在5S推進實施過程中，5S管理標(biāo)準(zhǔn)的制定是最重要的工作之一。5S管理標(biāo)準(zhǔn)制定的科學(xué)與否、合理與否，將直接影響5S推進的成敗。
5S管理標(biāo)準(zhǔn)，是我們推進實施5S的基本要求，同時也是期望達到的目標(biāo)。
也可以說，5S管理標(biāo)準(zhǔn)如果得到徹底的落實，那么，5S標(biāo)準(zhǔn)其實就是我們5S管理推進所取得的成果。
在5S管理標(biāo)準(zhǔn)的制定過程中，一般會存在以下兩個問題：
一是標(biāo)準(zhǔn)制定的過低。
如果標(biāo)準(zhǔn)制定的過低，那么需要改善的內(nèi)容就會過少或者過于簡單，就會很容易達成，
這樣所帶來的后果就是推進實施效果很微小、給現(xiàn)場帶來的向好變化也不明顯，會讓實施者對推進實施5S管理的效果產(chǎn)生質(zhì)疑，也會延長5S推進實施的過程。
二是標(biāo)準(zhǔn)制定的過高。
如果標(biāo)準(zhǔn)制定的過高，那么需要改善的內(nèi)容就會過多或者難度過大，就會很難達成。
一旦出現(xiàn)再怎么努力，也達不到標(biāo)準(zhǔn)的情況，就會嚴(yán)重挫敗實施者的積極性和主動性。
實施者做5S的士氣一旦受到影響，那么，5S推進實施工作就很難順利的進行下去了。
怎么樣才能制定出科學(xué)、合理的5S管理標(biāo)準(zhǔn)呢？
筆者在實踐當(dāng)中，摸索出了一套5S管理標(biāo)準(zhǔn)制定新思路，分享給大家。該思路屬于經(jīng)驗的總結(jié)，難免有偏頗之處，歡迎各位批評指正！
這套5S管理標(biāo)準(zhǔn)制定新思路的核心思想是：讓實施者制定標(biāo)準(zhǔn)！
主要做法如下：
1、對實施者進行5S宣貫培訓(xùn)。
在對實施者進行5S宣貫培訓(xùn)時，在講解5S基本知識的同時，要重點講授5S思想內(nèi)涵、實施方法和技巧、效果評估方法以及經(jīng)典案例（最好是同行業(yè)的實例，能產(chǎn)生強烈的對比效果）。
要讓實施者意識到自己的差距，并領(lǐng)會為什么要做、怎么做、做到什么程度是最好。
2、運用“紅牌作戰(zhàn)”查找問題、定點改善。
紅牌作戰(zhàn)，是一個很好的現(xiàn)場改善方法。通過紅牌作戰(zhàn)，可以最大化地發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有的5S問題點，然后針對這些問題點實施定點改善。
該種方法能使現(xiàn)場存在的5S問題點可視化，有利于問題的顯現(xiàn)，能增強改善的緊迫性，促使現(xiàn)場管理者集中精力定點改善。
需要說明的是，實施紅牌作戰(zhàn)，最好通過“交叉掛牌”的方式進行，即不同班組、不同車間相互尋找5S問題點，相互掛牌。
這樣做的好處是可以促使本企業(yè)5S管理水平的整體提升，同時，也可以打破部分現(xiàn)場管理者“家丑不曝光”的思維局限。
3、固化“紅牌作戰(zhàn)”成果，形成標(biāo)準(zhǔn)。
紅牌作戰(zhàn)實施的重要一環(huán)是要固化成果。建議通過成果發(fā)布會的形式進行成果展示，將各班組、各車間的相同問題點的最優(yōu)成果評選出來，
將各班組、各車間的獨有問題點的成果進行評審?fù)晟疲缓筮M行固化，并轉(zhuǎn)化為本企業(yè)的5S標(biāo)準(zhǔn)。
這樣制定出來的5S管理標(biāo)準(zhǔn)，實質(zhì)上是本企業(yè)在5S管理方面當(dāng)前最佳改善成果的總結(jié)。
這樣的5S管理標(biāo)準(zhǔn)，是最接地氣的，是最符合企業(yè)現(xiàn)狀的。
對實施者來講，沒有理由、沒有借口不執(zhí)行該標(biāo)準(zhǔn)，因為它不是“理想”狀態(tài)，而是本企業(yè)“已經(jīng)存在”過的狀態(tài)。
4、實施效果評估，運用“紅牌作戰(zhàn)”形式進行PDCA再循環(huán)。
5S管理標(biāo)準(zhǔn)制定后，接下來最重要的就是執(zhí)行。企業(yè)要通過檢查、評比等方式確保5S管理標(biāo)準(zhǔn)得到徹底的執(zhí)行。
另外，要定期或不定期對5S管理標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行情況和取得的效果進行評估，一旦時機成熟，就要按照該方法開啟下一輪的更高層級的5S管理標(biāo)準(zhǔn)的制定。
通過該方法，讓實施者成為5S管理標(biāo)準(zhǔn)的制定者，可以確保5S管理標(biāo)準(zhǔn)制定的科學(xué)性、合理性，
同時，也能使實施者堅定5S管理可以做好的信心、可以持續(xù)改善的信念，從而促使本企業(yè)5S管理水平的螺旋式上升。