無論是火熱超常的TPM，還是眾所關注的基于點檢的設備管家制度，都是比較前沿的管理模式。對我國廣大工業(yè)企業(yè)而言，哪一種方案更適合呢？本人不揣淺陋，把TPM與設備管家制放在一起比較一番，僅供廣大網友開拓思路之用。
關于TPM在企業(yè)推行中的困難，最近時期網上討論、披露的很多也比較全面了，本文不再畫蛇添足。總之我的觀點是，對絕大多數(shù)企業(yè)而言，全面實施TPM成功的可能性很低，非常優(yōu)秀的企業(yè)除外。但TPM一旦真正推行成功，就會表現(xiàn)出強勁的生命力，其對企業(yè)設備管理甚至企業(yè)整體管理水平的提升作用，絕不是設備管家制所比得了的。
這里有一個基本概念需要解釋清楚——5S、看板管理、點檢方式、提案活動、PDCA循環(huán)……其中任何一項或幾項得到了成功實施，都不能算做是TPM的成功，原因有二：第一，這些方式方法不是TPM所獨創(chuàng)或專有的，而是從其它管理領域移植借用到TPM中的，沒任何道理視作TPM的代表；第二，TPM是一個完整的體系，只有當這個體系全面得以持續(xù)健康有序運行時，才可以稱作是TPM的成功實施。就如同ISO9000，只有嚴格遵循質量管理八項原則并通過規(guī)定的過程方法模式閉環(huán)的執(zhí)行下來，才能得到國際認可，才可以稱之為實施了ISO9000，這是一樣的道理。之所以啰嗦這些話，只是因為最近網上的TPM爭論越來越漿糊，其中不乏理解混淆的因素，特借此談談自己的看法。
相對TPM，我覺得張孝桐先生提倡的基于點檢的設備管家制，從實施難度和可行性方面可能相對適合我國更多的工業(yè)企業(yè)。原因有這么幾條：
涉及面窄。點檢（管家）制的主要承擔者是設備部門，生產部門為輔，這就大大減少了多部門協(xié)作所造成的困難和摩擦。
針對性強。設備管家制完全針對生產設備（生產線）進行管理，不像TPM那樣，還要兼顧現(xiàn)場管理、生產管理以及人員素質提升等，內容繁多必然造成力量分散。
責任分工明確。點檢制以設備部門為主導，強調以點檢員為工作核心，以設備為考量目標，并保持長期不變。這就避免了TPM的弊端：成立的高層推行委員會要隨著推行進度而實時重新分工并改變考量標準，這樣難免出現(xiàn)狗熊掰棒子般的顧此失彼。
見效快。點檢本是預知維修的主要手段，一旦實施點檢管理，就會在減少故障停機及計劃外維修方面取得迅速的明顯效果。
投入小。與TPM推行所需龐大的人力、物力、財力相比，設備點檢所需人財物甚至可以忽略不計。
但是，按照張孝桐、孫金城兩位專家對設備點檢制度（管家制）的全面闡述（內容詳見設備管理網《關注焦點》欄目），我認為基于點檢的設備管家制若要真正實施，同樣存在著體制和人員上的困難：
設備管家制的前提是實行扁平化管理，設備與生產一體，著眼于為“產品”服務。我們都知道，扁平化管理已經吵嚷多年，但由于這是企業(yè)總體上的管理體制問題，大多是雷聲大雨點小。所以我認為，對少數(shù)已經實行了扁平化管理體制的企業(yè)，推行設備管家制遇到的阻力可能會小得多。而對當前大多數(shù)工業(yè)企業(yè)，一則尚沒有實行扁平化管理，二則設備管理還不是企業(yè)的關注焦點，因此想以設備管理變革為由而強行扁平化管理，內在分量很是不夠，恐怕理想多過現(xiàn)實了。
另一個困難，就是必須要打破企業(yè)設備部門既有的管理體制，實行設備日常管理的點檢員負責制。這必然牽涉到設備部門領導及其下屬職能科室在責權利方面的重新分工與定位，如果沒有一定的決心和力度，這也是做不成的。
再有一個困難就是點檢員的勝任問題。按照張孝桐老師的觀點，點檢員必須比較全面的了解設備維護、修理技術，掌握必要的監(jiān)測診斷技術和方法，以及計劃、方案制定等管理手段。可見，一個合格點檢員幾乎是一個維修管理的全才，需要經過較長時間的結合企業(yè)的實際培訓。就當前設備維修人才大量流失現(xiàn)狀看，一般企業(yè)要想選拔出來幾個適宜的點檢員也不是件易事。
由此可見，TPM與設備管家制，在實施上都存在著客觀條件的制約。當然，相比實施TPM遇到的困難，設備管家制所面臨的上述困難，是米粒與籃球的比例，不可同日而語。但這些困難確是實實在在的，不提前排除的話，也同樣會成為點檢制的“四不像”。
相對而言，從企業(yè)設備管理的角度看，TPM是大眾都參與的設備維修，而設備管家制則類似于精英式管理。在當前我國企業(yè)大多尚處于中低層次發(fā)展階段的現(xiàn)實考慮，在未來幾年，設備管家制可能會比TPM更容易得到真正的推行實施。但實事求是的說，真正的設備管家制也不那么容易實現(xiàn)。